Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат Дэн Кеннеди

(Пока оценок нет)

Название: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

О книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди

Сегодня так складывается ситуация, что многие стремятся начать свое дело, чтобы получать доход, который позволит нормально жить. К тому же современные люди стали более уверенными в себе, знают, что они хотят достичь в этой жизни, у каждого есть мечта и четкое представление о том, как ее добиться. Именно поэтому многие создают свои компании, но при этом могут не знать, как ею управлять.

Управление компанией – дело достаточно сложное и трудоемкое. Нужно не просто оформить кучу бумаг, найти помещение, а потом и оплачивать все необходимые счета. Важно уметь управлять теми, кто на вас работает, ведь именно от этого будет зависеть ваш доход.

Книга «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэна Кеннеди, как многие отмечают, очень жесткая. Автор имеет большой жизненный опыт и он не привык окружающим давать поблажки, что и советует делать читателям его работы. Конечно, нужно быть человечным и понимающим, но далеко не со всеми.

Книга рассчитана скорее на такую целевую аудиторию, как директора, менеджеры по персоналу, управляющие – те люди, в обязанности которых входит управление персоналом.

Любой руководитель расскажет вам о том, как сложно найти действительно стоящего сотрудника. Не все хотят работать и не все ведут себя честно и добросовестно. Если человек тянет вас ко дну, не справляется со своими обязанности и даже не стремиться к этому, подставляет, опаздывает, его необходимо сразу увольнять, без жалости и сожаления.

Дэн Кеннеди рассказывает о своем опыте и дает четкие советы, которые помогут вам поднять вашу компанию к вершине успеха. Возможно, советы несколько радикальные, и кому-то покажутся даже слишком жесткие, но при этом они действительно работают.

Если у вас нет команды, никто не может найти общий язык, нет определенного графика работы, то есть каждый приходит когда ему вздумается, к тому же есть даже такие личности, которые подставляют вас на встречах, не могут выполнять свои обязанности в полной мере, неужели такая компания будет расти? Вряд ли. Руководитель должен иметь твердый характер и не бояться указывать сотрудникам на их ошибки, а с самыми безответственными – прощаться. Благодаря этому вы сможете собрать действительно хороший коллектив, и сможете иметь с каждый сотрудником доверительные отношения. Поблажки можно делать только особенным сотрудникам, которые никогда не обманут и которые в любом случае выполнят свою работу. Н овсе это приходит с опытом и необходимыми знаниями, которыми и делится Дэн Кеннеди.

Книга «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» содержит только полезную информацию, без лишней воды и излишних сентиментальностей. Данное издание поможет вам по-другому взглянуть на свою работу и мечту, которые многие просто могут разрушить. Вы узнаете, что ведет к успеху, как проводить собеседование, по каким параметрам выбирать сотрудников.

Книга «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» однозначно должна быть у каждого руководителя и тех, кто занимает руководящие должности. Возможно, в какой-то степени она поможет и людям, которые ищут работу. Дэн Кеннеди рассказывает о том, каких сотрудников не любят. Не позволяя себе быть таким, вы сможете найти хорошую работу в компании, о которой мечтали, и вас обязательно будут ценить и уважать. Поэтому данное издание будет полезно очень широкому кругу читателей.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно или читать онлайн книгу «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди в форматах epub, fb2, txt, rtf. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :

Развитие стартапа ,

Управление персоналом ,

Карьера в IT-индустрии

Что нужно делать, чтобы взять свою жизнь и бизнес под контроль? Пойти на радикальные меры и освоить жесткий тайм-менеджмент.

Рассказываем об основных идеях из книги Дэна Кеннеди «Жёсткий тайм-менеджмент».

Основная идея

Дэн Кеннеди адресует свою книгу вечно занятым, изобретательным и активным людям и предпринимателям, спешащим по жизни, которые, к сожалению, слишком часто окружены нытиками, времясосущими вампирами и лентяями. Чтобы наконец научиться все успевать, вам требуется пойти на радикальные меры и освоить жесткий тайм-менеджмент.

Дэн Кеннеди утверждает, что главный секрет личного и финансового успеха «зависит от того, насколько умно вы используете свое время и насколько позволяете другим его у вас красть».

Цифра, которая изменит вашу жизнь

По мнению Дэна Кенеди все это - туфта, так как расчеты сделаны исходя из предположения, будто человек работает 8 часов в день, чего в принципе не бывает. Так, по опросу пятисот генеральных директоров издательством Fortune оказалось, что их среднее продук­тивное время составляет всего 28 минут в день.

Занимаетесь ли вы самой важной работой в течение всего рабочего времени? Очень и очень вряд ли. Скорее всего, вам также приходится отвлекаться, а большую часть рабочего времени съедают совершенно непродуктивные занятия. Поэтому, чтобы посчитать стоимость вашего времени, нужно ориентироваться не на рабочий час, а на другое понятие - продуктивный или оплачиваемый час. Как его вычислить?

Допустим, вы продуктивны три часа в рабочий день. Умножьте три часа на количество рабочих дней в году. Затем сумму, которую вы хотите получать в год (или которую вы уже получаете, если она вас устраивает), разделите на посчитанное количество продуктивных часов в год. Это и будет стоимость вашего продуктивного часа. Если разделите эту сумму на 60, то получите стоимость минуты вашего продуктивного времени.

Второй плюс метода, что он помогает измерить, сколько времени у вас отнимают другие люди: сколько будет стоит телефонный разговор длительностью несколько минут, время на дорогу, бесцельное блуждание интернете. Этот способ заставляет мыслить категориями «вложений» и «затрат». Помогает подсчитать все, что происходит в вашей жизни.

Интересно, что по наблюдениям Дэна Кеннеди, 8 из 10 предпринимателей, которым он задает вопрос о сумме желаемого базового заработка не могут на него ответить. То есть они не знают сколько они будут платить сами себе.

Почему так важно определить этот желаемый базовый заработок?

Как отмечает автор, любому предпринимателю нужно помнить и не забывать для чего существует его бизнес - для того чтобы сделать его хозяина богатым. Если вы считаете, что приведенные расчеты слишком приблизительны, то даже примерная цифра все равно лучше, чем вообще не иметь никакого ориентира.

Знание стоимости минуты вашего продуктивного времени изменяет вашу жизнь.

Безжалостная истина номер 1: Если сам не знаешь цену своему времени, не ожидай, что его будут ценить другие.

Осиновый кол для времясосущих вампиров

Кого Дэн Кеннеди называет времясосущими вампирами? Наверняка и вам не раз приходилось сталкиваться с ними. Это те, кто поджидает вас каждый день с намерением высосать все ваше время.

Существует несколько типов времясосущих вампиров:

Господин «Естьминутка»

Дэн Кеннеди называет его самым коварным вампиром.

Если его вовремя не остановить, он начнет забегать на минутку и к вам домой. Причем, как отмечает Дэн Кеннеди, у этого вампира талант отвлекать вас именно тогда, когда вы занимаетесь серьезным делом.

Что можно сделать?

Во-первых, не нужно думать, что поведение «Естьминутки» это что-то несущественное. Поэтому пора перестать любезничать с ним, он этого не заслуживает, так как явно показывает, что ему не важно то, чем вы занимаетесь, и что он не ценит ваше время.

Такой подход собьет его с толку и приучит к порядку. Конечно, не с первого раза. И даже не со второго. Но будьте настойчивы и непреклонны.

Господин «Совещание»

Кажется, что многие люди поселились на совещаниях, так они их любят.

И действительно, совещания - это отличный способ продемонстрировать собственную важность, не принимая никаких решений и не неся за них ответственность.

Есть ли средство против совещаний? Во-первых, спросите себя, нужно ли вам вообще быть и можно ли решить вопрос каким-то альтернативным вариантом.

Если совещание нужно, вот несколько колов, которые вы можете пустить в ход, чтобы остановить бес­конечные вампирские «кровавые посиделки»:

1. Назначайте совещание перед обедом или в конце дня, когда вампирам уже не терпится закончить дела, пре­вратиться в нетопырей и вылететь вон.
2. Никакого кофе и чая!
3. Заранее раздайте всем повестку совещания.
4. Сформулируйте и доведите до всех четкую и достижи­мую цель совещания.

Если вам приходится посещать совещания, то нужно иметь под рукой несколько колов для «Господина Совещание»:

1. Заранее узнайте, какая информация от вас требуется, и подготовьте краткое и содержательное выступление.
2. Имейте запасной план отхода: попросите кого-то зайти и вызвать вас в определенное время или позвонить вам на сотовый и т.п. Вы можете выйти и, поговорив, если нужно, вернуться - только вряд ли вернетесь.

Господин «Ерунда»

Вампиры этого типа не видят различий между важными делами и ерундовыми. Они отвлекают вас от ваших дел, чтобы вы решали их абсолютно пустяковые дела.

Люди с неадекватной и слишком эмоциональной реакцией на любую сложность

Любую проблему они способны превратить в трагедию, они все преувеличивают, делают из мухи слона. Важно понять - от вас им нужно не решение проблемы. Они хотят вовлечь вас в свою драму. Поэтому лучший способ борьбы с ними - не вовлекаться, перехватить инициативу на себя и самому стать таким вампиром, вспомнив какую-нибудь душещипательную историю из своей жизни.

Как отмечает Дэн Кеннеди, количество видов вампиров не исчерпывается перечисленными. Однако суть от этого не меняется - нужно научиться справляться с ними (по выражению автора, втыкать осиновый кол в сердце). И нужно перестать делать то, что привлекало их к вам.

Безжалостная истина номер 2: Хроновампиры высосут из вас столько крови, сколько вы позволите. Если вы высосаны досуха к концу дня - это ваша вина.

Как перестать отрываться от работы

Телефонные звонки, факсы, электронные письма и прочие независящие от вас отвлечения, которые не позволяют закончить важное дело, по меньшей мере действуют раздражающе. Как с ними бороться? Дэн Кеннеди утверждает, что все крайне просто. Нужно просто прекратить отвлекаться. Потому что в основном никаких реальных причин отвлекаться нет.

Нужно использовать следующую тактику:

Потеряться - стать недоступным для людей, без конца обращающихся к вам с вопросами, которые они сами способны решить.

Безжалостная истина номер 3: Если тебя невозможно найти, тебе невозможно помешать.

Самое мощное правило

Дэн Кеннеди на основе своего 25-летнего опыта в бизнесе пришел к убеждению, что есть одна самая важная вещь, которая отличает успешных людей от неудачников. И это - пунктуальность.

Безжалостная истина номер 4: Пунктуальность - источник личного авторитета.

Кроме того, по собственным наблюдением автора, непунктуальным людям нельзя доверять. Именно по пунктуальности и уважению к чужому времени, Дэн Кеннеди решает, следует ли иметь дело с человеком. Факт в том, что и другие люди имеют свои критерии, с которыми подходят к оценке других людей, и зачастую именно пунктуальность становится важнейшим критерием.

Безжалостная истина номер 5: Обязательно суди. Но помни, что и тебя судят.

«Волшебная сила», которая делает неудержимым

Большинство людей слишком просто и с радостью отвлекаются. Но чтобы чего-то добиться в жизни, требуется умение концентрироваться на главном, пусть для этого придется пожертвовать некоторыми сиюминутными удовольствиями.

Вот и все!

Безжалостная истина номер 6: Внутренняя дисциплина притягательна.

В дороге

Главный принцип эффективных командировок - в каждую поездку уложить как можно больше дел - встреч с клиентами, которые проживают в одном и том же районе, посещение тематических мероприятий. Важно определить, как можно использовать поездку напрямую для деятельности, приносящей доход, и для деятельности, приносящей доход не напрямую, - встреч с журналистами и клиентами и просто для отдыха.

Также лучше научиться путешествовать налегке, так как ждать багаж очень нудное и расточительное по времени дело.

Организация и управление идеями

Многие люди наивно полагают, что обязательно запомнят посетившую их гениальную идею. Но проходит совсем немного времени, и от идеи не остается и следа. Поэтому нужно «хватать» идеи, не упуская ни одной. Успешные люди не только записывают идеи, но и умеют управлять ими. Как? Дэн Кеннеди предлагает метод раскадровки, который он позаимствовал у Майкла Вэнса, помощника Уолта Диснея. Смысл в том, чтобы завести на каждый проект свою тетрадь или блокнот (в общем, выделить специальное место) и всегда иметь возможность записать туда идею. Также можно использовать диктофон или какой-либо удобный вам гаджет.

Безжалостная истина 7: Кто не упорядочивает информацию, тот не может заработать на информации.

Уволь себя, найди себе замену, делай больше денег и живи веселей

Успех заключается в том, чтобы избегать дел, в которых вы не мастер, и вкладывать свое время, силы и талант в то, что получается у вас лучше всего. В этом состоит формула максимальной личной эффективности для специалиста.

Безжалостная истина 8: Вполне нормально - уже хорошо

Любой успешный предприниматель, чтобы двигаться вперед, должен делегировать старые обязанности и задачи, освобождая место для новых, более насущных.

А что делать с освободившемся временем? Пользоваться плодами успеха, заниматься маркетингом, открывать новый бизнес.

Безжалостная истина 9: Освобождение - высшее достижение предпринимателя.

Большинству людей чуждо понятие срочности. Большинство рассуж­дает по принципу: не сделали сегодня, доделаем завтра, что такого?

Безжалостная истина 10: Учитесь работать как можно быстрее. Так лучше соображаешь

Стимулирующая среда

Окружающая вас среда должна стимулировать вас. К созданию стимулирующей среды, способствующей продуктивной работе, нет единых подходов, кому-то нравится порядок, а кто-то лучше работает в хаосе. Но суть одна - окружающая вас среда должна вас стимулировать.

Безжалостная истина 11: Отличный совет, который сбережет вам немало времени: сомневаешься - выбрасывай!

Почему год проходит, а прогресса никакого?

Основная причина почему нет никакого прогресса состоит в том, что люди слишком часто тратят свое время и энергию на все, кроме того, что действительно может принести им пользу и обеспечить доход. Если вам знакома эта проблема, Дэн Кеннеди советует следующее:

Определите и запишите три самых важ­ных, самых значительных, самых плодотворных и ценных дела, которые вы можете сделать, чтобы повысить успешность своей компании. Всего три. Запишите их. Каждый пункт затем пере­ведите в действие, которое можете делать каждый день.

Запи­шите их. И действуйте.

И еще - если вы не сдвигаетесь с мертвой точки несмотря на усилия, скорее всего, ваших действий недостаточно. Успешные люди - люди «массированного действия».

Попробуйте, как и они, любую проблему решать сразу несколькими способами, а не одним, и посмотрите на эффект.

О нас

личная эффективность

Добавить метки

Руководитель проекта И. Трушина

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

Иллюстратор О. Назаров

Дизайн обложки DesignDepot

© Entrepreneur Media Inc., 2008

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Прочитав эту книгу, вы:

Поймете, как получить максимум прибыли из своего бизнеса и как начать платить за работу, а не за отсиживание часов;

Узнаете, какой цифры бизнес должен бояться, как огня;

Сможете найти волшебную точку-уже и достичь гармонии в отношениях с клиентами.

Предисловие

Кое-что новенькое – поговорим напрямую

Я должен начать с признания: у меня только одна сотрудница, и она сидит в офисе за тысячи миль отсюда, где я никогда не бываю, чем мы оба вполне довольны. Но это счастливое обстоятельство ни в коем случае не дискредитирует моей книги. Не волнуйтесь, я не пустомеля-профессор, не болван, нахватавшийся аксиом личностного роста, не отставной тренер по тимбилдингу и вообще никакой не теоретик. Я весьма закаленный ветеран. У меня было целых 48 сотрудников, потом, в течение многих лет, их было 12, потом стало 5, потом 3 и, наконец, 1. Я управлял людьми на производстве, в розничной торговле, в прямых продажах и в издательском бизнесе. На меня работали мои родители, мои братья, моя жена, моя бывшая жена, но в основном чужие люди. Магистры бизнеса и простые работяги на минимальном окладе. Вы поймете, когда будете читать эту книгу, что я настоящий, что я был там, где находитесь вы, что я говорю, исходя из болезненного опыта, а не вещаю с башни из слоновой кости.

У моих клиентов сотни тысяч работников. Я консультирую розничные сети размером до 1500 магазинов, компании с огромными армиями торговых представителей, но в основном – фирмы со штатом от 10 до 100 человек, разных специальностей: клерки, продажники, сервисники, договорщики. И книгу эту я писал, зарываясь по уши в проблемы клиентов, владельцев 34 различных предприятий с годовым доходом приблизительно от миллиона до 30 миллионов долларов. Кроме того, я каждый год имею дело с добрым миллионом владельцев малых и средних предприятий через мою сеть консультантов и тренеров. И у всех владельцев есть общий источник головных болей, разочарований, страданий, недовольства и огорчений – наемные сотрудники. Тут многое можно списать на необоснованные ожидания и непонимание реального характера трудовых отношений. Кое в чем виноват не кто иной, как сам владелец, забывший о Трех принципах управления сотрудниками – Лидерстве, Руководстве, Контроле. Иные неприятности просто неизбежны для каждого, кто вынужден нанимать.

Клиентам я всегда говорю: чем меньше штат, тем лучше, идеально не иметь сотрудников вообще, если только это можно. Я чувствую себя намного счастливее без них, также будет и у вас. Притом большинство предприятий нанимает гораздо больше необходимого. Но если вам все-таки нужны люди, то они принесут вам новую Заботу. Придется непрерывно заботиться о том, чтобы ваши работники не крали у вас, чтобы заставить их выполнять ваши требования, давать по заслугам тем, кто их выполняет, и избавляться от невыполняющих. Об этих заботах и написана моя книга. Для многих это будет как ведро холодной воды в лицо, как удар тока, разрывающий оцепенение, как громкий трезвон будильника. Меня не случайно называют Профессором суровой реальности. Для некоторых из вас эта книга станет запоздалым сигналом начать наконец управлять своим бизнесом как своим. Многим она поможет получать больше прибыли, в чем и состоит основная цель бизнеса.

Книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».

Дэн Кеннеди – предприниматель, «чрезвычайно востребованный и возмутительно высокооплачиваемый консультант по директ-маркетингу и копирайтер, автор и ведущий групповых тренингов для предпринимателей». Автор более 10 бизнес-книг.

Читается легко, однозначно будет полезна владельцам бизнеса и руководителям.

Основные идеи книги:

1. Сотрудники – это наемники. Они вам не друзья, они с вами из-за денег:

• Стратегия «быть боссом, который всем нравится» — ущербна. Такой руководитель не сможет работать эффективно.
• Эффективный менеджер – тот, кто устанавливает правила работы, направленные на получение максимума прибыли и жестко контролирует их исполнение.
• Лидерство – дутая ценность. Ценна компания с выстроенными процессами, которая может работать и без лидера.

2. При найме сотрудников:

• Работник должен быть выгоден и многократно окупать себя. Считайте все. Обычно забывают при расчете цену ошибки, цену вашего времени и стоимость отсутствия и замены сотрудника.
• Нанимайте медленно, увольняйте быстро
• Поощряйте лучших, избавляйтесь от худших.
• Организуйте работу, контролируйте все:
• У вас должна быть программа работ = описанный способ решения задач.
• Лучшее – враг хорошего. Ценность имеет «достаточно хороший» результат сегодня, идеальный результат послезавтра часто бывает никому не нужен
• Рабочее место – должно быть именно местом для работы. Организуйте процесс и контролируйте сотрудников на работе. Скрытое наблюдение, контрольные закупки, проверки
• Разбитые окна = разрушенный бизнес. Про «теорию разбитых окон» можно почитать в Википедии . Для бизнеса «разбитые окна» (замызганный прилавок, работник-грубиян, облупившаяся краска…) неприемлемы.
• Никогда, ни единой минуты не терпите у себя ничего и никого, создающего дурную славу
• 90% всех людей способны украсть. Контролируйте и пересчитывайте.
• Измерять надо все. Тем, что невозможно измерить, невозможно управлять.
• Избегайте «симуляции плодотворной деятельности»:
  • Решите, что вы намерены СДЕЛАТЬ (а не «поделать»)
  • Выделите время на задачу,
  • Заранее спланируйте день до минуты,
  • Устраняйте все помехи и ни на что не отвлекайтесь
• Не позволяйте красть свое время. «Сообщение о проблеме» для сотрудников.
• Лучшее совещание – которого не было

3. Выстраивайте продажи. Маркетинг – господин, остальные – слуги.

4. Управляйте по показателям, по цифрам

взято с selfmngmt.ru

Если не уснули на конспекте, то интересно прочитать ее в журнальном формате. Взято с Forbes

Серийный предприниматель, тренер и автор скандальных бизнес‑книг беспощадно критикует новомодные течения менеджмента и призывает руководителей вернуться к дедовским методам управления. Его советы — холодный душ на фоне набирающих популярность левых идей

На канале Discovery я видел сюжет о парне, который отправился в лес, чтобы жить с медведями. Он считал, что медведи обладают интеллектом и душой. Он проецировал на них человеческие качества, как люди проецируют их на домашних кошек и собак. Эту же ошибку делают руководители, проецируя желательные характеристики на своих сотрудников.

Иллюстрации предоставлены издательством «Альпина Паблишер»

Однажды, безо всякой видимой причины, медведи взяли и съели того парня. Люди, снимавшие документальный фильм, пришли в ужас, стенали и заламывали руки. Почему, ну почему медведи так с ним поступили? Потому что они медведи. И относятся дикие медведи к тупым, придурочным и несообразительным людям как к пище. Непонятно другое: почему медведи так долго ждали?

Мало кто из собственников бизнеса и топ‑менеджеров готов признать, что работодатель и сотрудник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете с сотрудниками, потому что их и ваши интересы вступают в противоречие и вы постоянно мешаете им преследовать свои цели. Чтобы отстаивать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них – что гвоздь в заднице.

Я не считаю сотрудников плохими из‑за того, что у них в голове 13, 30 или 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует меня. Я не собираюсь обвинять людей в том, что у них свои приоритеты. Требовать от них противного просто глупо.

Разве бизнес, которым вы управляете, принадлежит вашим сотрудникам? Нет, у него есть собственник, и ожидать от персонала владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили подобной идеей некоторые гуру менеджмента. Она иррациональна. Это все равно что заставлять зебр в Дисней-парке интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов. Все, что нужно зебре, – чтобы было вдоволь корма и ее не сожрали хищники. Сколько бы вы ни проводили тренингов по тимбилдингу, у ваших людей в списке приоритетов под номером один все равно будет поиск пищи, под номером два – безопасность от чужих зубов, под номером три – поиск теплого местечка, чтобы прилечь, и только далеко внизу, в конце списка – продажа билетов.

Сотрудники вам не друзья. Вы можете, и в известной степени должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по‑настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Однако помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, – это лишь отчасти знак дружеских чувств, а в основном – обязаловка и прогиб. Эти люди просто работают на вас.

Несколько лет я владел долей в небольшой сети косметических салонов. Самый крупный из салонов, тот, куда еженедельно прибывала партия новых сотрудников на двухнедельную практику, находился в одном здании с нашим головным офисом, через холл от моего кабинета. И когда по утрам двери у меня были открыты, я слышал, как наш чуждый церемоний менеджер по имени Шелби орал: «Назови номер и проваливай!»

На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№14: Моя собака проглотила ключи от моей машины. №37: У меня критические дни. №41: Я сел не на тот автобус…» Шелби утверждал, что список сильно экономит время.

Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация – анекдотом, а весь этот бизнес – забавой. Но такой анекдот одновременно был квинтэссенцией кое‑чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.

Мой друг и коллега Зиг Зиглар любит вспоминать притчу, как можно сварить живую лягушку. Поскольку лягушка здорово прыгает, то, если ее бросить в котел с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если посадить ее в котел с водой комнатной температуры, она останется там: лягушки любят воду. И если медленно добавлять огонь, лягушка будет спокойно сидеть, не замечая, что вода становится все горячее, пока не сварится, так и не прибегнув для собственного спасения к данной Богом способности скакать.

Точно так же многих управленцев томят на медленном огне их собственные сотрудники. Поведение подчиненных становится со временем все хуже. Мало‑помалу одна паршивая овца заражает других. Единичные поначалу опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид на первых порах – случайность, потом не редкость, потом обыденность. Невыполнение работы – редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.

Если вы закрываете глаза на нечастые случаи неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным.

Вилли Ломан – главный герой пьесы Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно. Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана».

Заразиться этой болезнью может не только продажник. В управленцы Вилли Ломан сгодился бы еще хуже, чем в продавцы. Руководитель, заискивающий перед подчиненными, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не будет работать эффективно.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот. Так в спорте неважные игроки часто сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению.

Любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но может ее отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Хватает вопросов и поважнее.

Большинство владельцев бизнеса или топ‑менеджеров не назовешь жесткими. Они дают людям шанс исправиться, потом еще один и еще, терпят некомпетентность и неподчинение, изворачиваются как могут, лишь бы не увольнять – даже самых худших работников, каких только можно представить. Владельцы зачастую слишком стараются быть «хорошим боссом», которого любят сотрудники, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, обеспечивающие максимум прибыли, и строго контролирует их выполнение. Я видел, как бывшие крутые морпехи, довольно безжалостные в остальных аспектах своего бизнеса, размягчались в кисель, когда дело касалось управления людьми, которым они платят. Многие вдруг начинают чего‑то бояться: «Если я потребую, чтобы она это сделала, она уйдет с работы» или теряют волю: «Мои люди просто не будут этого делать».

Хотя вообще‑то я консультант и тренер главным образом по маркетингу, мне то и дело приходится помогать таким травести‑владельцам отрастить пару яиц. Думаю, что большинству собственников следует двигаться в направлении безжалостности.

Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему‑то наемные служащие вбили себе в голову, что делать их счастливыми – ваша обязанность. Они забывают, что вы платите только за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от Диснейленда до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Основополагающий управленческий вопрос: какие работники вам нужны? Задаю ли я его клиенту лично или группе слушателей, я обычно получаю в ответ перечисление расплывчатых позитивных характеристик. «Нужны продуктивные работники. Душой болеющие за дело. Верные. Честолюбивые. Интеллигентные. Чтобы умели ладить с людьми. Чтобы правильно смотрели на вещи…»

Это все равно, что на вопрос о целях отвечать: «Хочу быть счастливым». Быть счастливым – это не цель, а только идея. На основополагающий вопрос есть лишь один рациональный ответ: «Мне нужны ВЫГОДНЫЕ работники».

Вопреки множеству глупых теорий, единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – это получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдется. Увы, многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким‑то совершенно иррациональным соображениям! Эгоизм, низкая самооценка и потребность в чужом одобрении, социализации и друзьях. Для иного парня иметь штат больше, чем у соседа, – показатель успеха. А кому‑то не хватает уверенности в собственных решениях и нужна куча народу вокруг. Такой бизнесмен платит за то, чтобы с его решениями соглашались. Некоторые предприниматели просто не могут работать в одиночку – им необходимо заполнить офис людьми. Таким я рекомендую вместо этого завести собаку.

Единственный вид работника, который нужно нанимать, – это прибыльный работник. В современной экономике необходимо раздавать львиную долю зарплатного фонда ценным и талантливым людям, занимающим ключевые посты в вашей компании, и вознаграждать по‑настоящему превосходную работу. Для этого придется стать Скруджем для тех, кто занят черным трудом, и тех, кто не блещет выдающимися результатами. Таким давайте по установленному законом минимуму, чтобы иметь возможность платить много выше среднерыночного уровня, давать мотивацию и компенсацию выше, чем где‑либо на рынке, ценным сотрудникам, которые приносят вам ощутимую прибыль.

«Я верю в благодетельность диктатуры при условии, что диктатор – я»

Ричард Брэнсон

По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок. Если вы арендуете пресс‑подборщик для сена за $300 в месяц, а он все время ломается, делает рулоны разной величины, работает медленно и заготавливает сена за месяц только на $400, что делать? Вернуть его обратно. Если машина обходится вам в $300, то произвести продукции она должна на $3000. Ведь вы занимаетесь бизнесом по одной‑единственной причине: чтобы как можно больше заработать. Потому‑то ваш пресс для сена должен хорошо – ой как хорошо! – окупаться. Если нет, ищите другой. А не то придется совсем покинуть сенной бизнес, вернуть все прессы и искать новое занятие. При любом исходе прессы удобнее арендовать, а не покупать.

Вот так: каждый пресс, читай – каждый сотрудник, должен окупаться во много раз.

А сколько же он стоит? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника. Обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Эту ошибку делают все аудиторы, бизнес‑магистры и прочие дипломированные экономисты, каких я только видел. Ее повторяют все книги по менеджменту, которые мне приходилось читать.

Вот как они считают: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы.

Предположим, вы платите Мэри $12 в час. Налоги, соцстрахование, цена компьютера или иного инструментария добавляют еще 30%. Получаем уже $15,6. Плюсуем медицину, пенсионный план, бонус на Рождество и т. п. – вот вам еще доллар в час. Потом кое-какие важные расходы, которые не всегда учитывают. Сотрудники расходуют мыло и туалетную бумагу, растаскивают канцелярские принадлежности, пользуются отоплением и кондиционером, занимают место в офисе. Если за аренду, коммунальные услуги и поставки вы платите $2000 в месяц и у вас четыре сотрудника, то выходит по $500 на каждого. Разделим на 160 часов работы и получим $3,12 в час. И вот уже Мэри обходится вам в $19,72 в час. Но мы только начинаем считать.

А теперь ПОДЛИННАЯ цена. Первая большая цифра, которую забывают, – цена ошибки. Возьмем вымирающих американских автомобилестроителей. Там куча проблем, и одна из них – сплоченная и высокооплачиваемая, неумеренно переоцененная толпа рабочих, неспособная или не желающая исполнять работу правильно. В итоге компаниям приходится идти на массовые отзывы автомобилей. Сотни тысяч машин надлежит переделывать. И эти лишние расходы не компенсируются из зарплаты некомпетентных сотрудников. Компания утирается и платит. Перевожу: сотрудники лажают, а все возможные убытки полностью несет работодатель. А уж лажать они будут, не сомневайтесь. Однажды мне пришлось приводить в порядок дела одного лежачего завода, главный конвейер которого напоминал божью мастерскую снежинок: среди готовых изделий не нашлось бы двух одинаковых.

Работники могут выпустить и отправить на рынок брак; послать товар не по назначению; неправильно упаковать – так, что он при транспортировке придет в негодность; портить и транжирить сырье и заготовки; раздражать и отпугивать клиентов; не поднимать трубку и с восьмого гудка (притом что инструкция велит успевать до третьего!), позволяя потенциальному клиенту сдаться и махнуть рукой; и т. д. до бесконечности.

И главное: работники не просто могут, но обязательно будут это делать. А у всех этих действий есть твердая цена, и ее следует зашить в стоимость работника заранее, потому что вы не сможете взыскать с него по факту. Цена эта, конечно, зависит от бизнеса, работника и нанимателя.

Универсальная формула ее расчета мне неведома. Сейчас давайте для примера скромно предположим, что Мэри – довольно приличный работник и в неделю налажает, растранжирит и просто украдет всего на $400. Делим на 40 часов – и вот уже плюс $10 в час к стоимости работника. А значит, всего $29,72.

Следующая большая цифра, которую в упор не видят ребята в нарукавниках, – цена ВАШЕГО времени. Наемные работники неизбежно его поглощают. В больших компаниях за этим умеют приглядывать и подсчитывать затраты, потому там работают за небольшой оклад профессиональные няни (отдел кадров или служба персонала) и есть несколько ярусов управленцев, которые пасут друг друга. В малом и среднем бизнесе, однако, эти ярусы сильно спрессованы, если вообще есть – никто не собирается платить $50 000 в год или около того за работу с кадрами. А значит, ваши работники будут отнимать время у вас. Наемный штат взваливает на вас три обязанности: мотивировать, управлять и контролировать. Вам нужно нанимать и увольнять, обучать, тренировать, наводить порядок. Предотвращать поножовщину (у меня был такой случай с двумя программистами), выслушивать истории распада семей и делать много чего еще. И опять у нас нет формулы для подсчета потраченного времени. Но давайте положим в среднем два часа в неделю на человека.

Сколько стоит ваше время, когда вы тратите его самым прибыльным образом? Для простоты предположим, что вы благополучно зарабатываете $100 000 в год, разделим примерно на 2000 часов работы и получим $50 в час. Если ваша сотрудница отнимает у вас два часа в неделю, то 100 делим на 40 часов, добавляем к ее стоимости полученные $2,5 – и вот уже ее общая стоимость равняется $32,22 в час.

«Секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, а работают»

Питер Друкер

Последняя крупная цифра – цена отсутствия и замены сотрудника. Меня всегда забавляло, как в Вашингтоне, округ Колумбия, в зимнюю непогоду рекомендуют заводить машину и отправляться на службу только тем, кто обязательно нужен. Не каждый ли день на работу должны приходить только те, кто там обязательно нужен? Зачем держать ненужных сотрудников? Это наблюдение много говорит о плотно окутывающей город Вашингтон глупости, но немало говорит и о реалиях бизнеса. Любой мелкий предприниматель скажет, что если бизнес может спокойно работать три недели, пока Мэри находится в отпуске по семейным обстоятельствам, то Мэри не нужна вообще. Тех, кто нужен, заменяют на период отсутствия. А для этого приходится хитро перераспределять обязанности других сотрудников или жертвовать своим драгоценным временем, чтобы выполнить работу Мэри, которая теперь будет вам стоить вдвое или втрое дороже против обычного. Будет ли Мэри исчезать в этом году? Конечно, по крайней мере на 20 дней, считая отпуск, отгулы и больничные. Кроме того, ка
ждые несколько лет она будет увольняться сама или вы будете ее увольнять, а затем вам придется нести расходы на объявления о найме, наем и обучение сотрудника, который ее заменит. Что ж, подсчитаем: 20 дней вашего времени умножим на стоимость вашего времени ($50 в час), получим $400 в день и $8000 в год. Раскидав обратно, имеем дополнительные $4 в час к набежавшим ранее $32,22, и в итоге цена, в которую вам обойдется ваша сотрудница, достигнет $36,22 в час.

Вы и понятия не имели, что на самом деле столько платите Мэри, правда? О том и речь. Бьюсь об заклад, вы требовали бы от Мэри больше и управляли бы ею иначе, если бы знали. Теперь вы знаете.

И наконец, ROI, т. е. окупаемость инвестиций. Итак, Мэри будет стоить вам около $5795 в месяц, или $69 000 в год. Какая окупаемость этих инвестиций вас устроит? Если сравнимая с банковским процентом по депозитам, то задача нетрудна. Мэри нужно только покрыть затраты на свое содержание и заработать жалких $2700 чистой прибыли. Но тогда не проще ли собственнику продать бизнес и положить все деньги на банковский депозит? Не надо будет видеть ни Мэри, ни кого‑либо другого из сотрудников... Наверное, вы терпите ваших сотрудников и даже иногда забегаете в контору не ради такой тощей маржи.

Но тогда ради какой? Два к одному, три к одному, четыре к одному? Если четыре к одному, то Мэри должна производить $276 000 прибыли. Дает ли она столько?

Мы подошли ко второму важнейшему управленческому решению: как подсчитать и оценить прибыль от Мэри? Большинство предпринимателей могут сказать, что Мэри нужна, могут объяснить, чем она занимается, но почти никто не в курсе, сколько она приносит денег. Учитесь считать.

Ну и для самых внимательных приятный бонус про жесткий менеджмент.